• ○  面談を効果的に行う前提条件
• ・面談の意義
• ・一方的な面談と対話による面談の違い
• ・部下の緊張・警戒心を解く
• ○  目標達成型面談と問題解決型面談
• ・目標達成型面談
• ・問題解決型面談

面談を効果的に行う前提条件

あなたが上司として部下と面談するとき、あなたと部下の話す割合は何対何でしょうか？

部下によって割合が多少変わると思いますので、大体の平均を出すと多くの上司が6～8割話しているでしょう。ある建設業の人事課長に尋ねてみたら、おしゃべり好きもあり「自分が9割しゃべっている」とのことでした。

人は相手の話を聞くよりも自分が話す方がラクですし、上司は「上司なんだから部下にしてほしいことや変わってほしいことを伝えなければならない」という古い慣習の思い込みに捉われているのかもしれません。

しかし、残念なことに部下は上司の思いどおりにならないものです。逆に部下が上司の指示通りにしか動かなければ、主体性がない社員を育てることになってしまいますので、面談を行う際は何のために行なうかを踏まえる必要があります。

面談の意義

上司と部下がオフィシャルな場で且つ対話を通じて、組織の目標達成のために必要な‘業務’の話だけでなく‘部下自身’に焦点を当て部下の成長を促し、支援するという目的のある会話、つまり対話をすることが面談の意義です。

‘部下自身’に焦点を当てるということは、部下に自分が置かれている状況やそれについて何を感じたり考えたりしているのか。そしてそう思う背景や価値観は何なのかを聞く必要があります。ということは、自ずと話し手は部下になり、上司は聞き手になるわけです。つまり上司が話す割合は2～3割が理想です。

一方的な面談と対話による面談の違い

従前の上司が話し手となる一方的な面談は、社員のやる気を損失すると、ある調査で発表されています。その他に下記の傾向が見受けられます。

・50％の若年層は1年以内に離職することを考えている
・10年に亘って人事考課プロセスは固定化され、エンゲージメントレベルも変化がない
・64％の社員は能力開発へより注力することを望んでいる


部下が主体となる対話による面談の場合、それとは異なり、部下、上司、組織にそれぞれ得られるものが多いのが特徴です。

＜部下が得られるもの＞
・自分のキャリアについての
・集中すべきことの理解と必要な情報
・自分の周辺でうまく機能していること、していないことの明確化
・自分が周囲に与える影響やポテンシャル

＜上司が得られるもの＞
・部下の現状（苦労、成功、価値観、体調など）の情報
・部下との信頼関係
・目標の共有とコミットメント

＜組織が得られるもの＞
・高いパフォーマンスと生産性を志向する企業カルチャーの創出
・事業戦略と社員一人一人の目標の整合性
・エンゲージメントが高まり離職率の低減
・リスクマネジメント

効果的な面談を実施する企業の31％は離職率が低下し、エンゲージメントが3倍高まったという報告があります。

部下の緊張・警戒心を解く

面談を効果的に行う前提条件で最も大事と言って過言ではないのがこれです。いくら上司が部下に話させようと質問をしても、部下が思っていることを自由に話ができなければ意味がありません。それには普段から関係づくり、信頼づくりに努め、権限や力を持っている上司側から働きかける必要があります。

部下が上司に対して信頼しているか否かは、部下から相談してくるかどうかで測ることができ、日常的にコミュニケーションが取れているかどうかにかかってきます。コミュニケーションは業務遂行に必要な報連相だけではなく、話しやすさにつながりお互いのことも知れる雑相（雑談と相談）が含まれます。

職場に必要なコミュニケーション「雑相」

目標達成型面談と問題解決型面談

今の時代に機能する面談は２つあります。１つは１on１ミーティングを含むある期間で達成するミッションや目標を果たすのに必要なまさにコーチングといえる目標達成型。もう１つは働くにあたり気がかりになることや何らかのトラブルをなくしていく問題解決型です。

目標達成型面談

部下のエンゲージメントを高める上司の行動というものがあり、それは面談１つとっても上司が自分のためにわざわざ時間をとってくれていると感じる言動です。

１）エンゲージメントが高まる上司の行動
1位：部下と定期的に話している
2位：部下に期待する役割を伝えている
3位：部下の成功や成長に支援している
4位：話しやすい・相談しやすい雰囲気である
5位：部下をやる気にさせる提案や要望をしている
6位：部下の価値観を理解している

週に1回10分以上まとまって話す時間を設けているだけではいけません。定期的に対話の機会をつくり、部下が話すことに耳を傾け、それを受けて部下に答えを与えるのではなく問いを与え、その答えを一緒に考えるスタンスが望ましいです。


6位に「価値観」とありますが、これは部下の考え方や背景を知り理解することですが、部下を理解するために日ごろから雑談などを通して部下の情報を蓄積しましょう。

２）部下のデータベースを持つ
・仕事状況
・健康状態
・職場の人間関係、相談できる人の有無
・労働観、人生観
・家族、家庭環境
・趣味や休日の過ごし方
・キャリア（学校、社会人、入社後）
・夢や目標
・強みと弱み
・やる気スイッチ

以上の部下の情報は面談以外に、ランチや飲み会、営業や出張の同行中、ミーティングや会議前のアイスブレイク、業務前・後や業務の合間の何気ない会話からポロッと出てくることが少なくありません。できれば、上司の方から先に自分のことをオープンに話すのが一番です。

３）目標設定・アクションプラン
現在の目標を再確認し、必要であれば目標を見直し再設定します。組織又はチームの目標を受けて部下自身がいかに貢献していくかをコミットメントすることでもあります。上司としてはこれだけやってほしいという目標という名の期待値があるかもしれませんが、やはり部下自らが「達成したい」「この目標ならやれそうな気がする」と思える設定で部下の口から目標を設定してもらうことが大事です。そして、それをどうやって達成するのかも、上司は問いかけをし、行動レベルまでに具体化しましょう。

問題解決型面談

問題解決型面談は、定期面談の中で扱うだけではなく、部下から相談があったときや上司から部下を見て何か違和感や心配に感じたときに行ないます。また、メンタル不調を未然に防ぐメンタルケア面談もこちらに含まれます。

１）共感しながら話を聞く
問題解決をテーマとした話の場合、部下は主観的な事柄を多く話しますので、まずはとことん部下の言い分を話を遮ったり反論せず、共感しながら聞きましょう。

２）上司ができることと部下ができることを切り分ける
部下が変わることで解決できることもあれば、部下一人がんばっても解決できないことがあります。後者の場合、上司が組織的に解決できる方法を考えアクションを起こし、前者の場合は部下の物事の捉え方やものの見方を変える必要があるかもしれません。それに気づく１つの方法は上司が部下にフィードバックを与えることです。

フィードバックとは、評価を加えずにただ客観的事実（見えたまま）や主観的事実（感じたこと）を相手に伝えることです。よくあるのが「私は他の人よりもいっぱい仕事をしている」と思っているのに、全然評価されないという話。第3者という一歩引いたところから見てみると、その人だけでなく他の人もいっぱい仕事をしていたりします。でもそれはフィードバックをもらわなければわからないものです。

３）自責で捉える
気がかりやトラブルは必ず相手がいるものです。そして自分が受け入れがたい事柄は、相手や周りのせいにすることで自分を正当化しようとします。たとえ自分に非がない事案だとしても「もしあなた（部下自身）に問題があったとしたら、それは何なのか？」と部下に問いかけ、どんなことも自分次第でいい方向に転じることができると捉えるよう示唆しましょう。


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