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<title>ブログ</title>
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<title>ワークエンゲージメント｜日本企業がこの5年で変わったこと</title>
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日本のワークエンゲージメント（組織に対する貢献意欲）は世界と比べて低いと言われ続けていますが、最近のGreatPlaceToWorkの「働きがいのある会社」ランキングによれば、この5年間で先進国7か国中最下位から3位に浮上したことがわかりました。いったい日本企業がどう変化したのでしょうか。ワークエンゲージメントと従業員満足度の違い「ESなくしてCSなし」というフレーズを何十年か前によく聞きました。会社は従業員を満足できなければ、その従業員は顧客を満足させることはできない。この考えはいつの時代も真なりです。が、おそらく当時は従業員満足＝従業員の不満を取り除く（例：報酬を増やす）に重きを置かれていたような気がします。その結果、ESは上がったのにCSは上がらないという現象が起きてしまい、ただ従業員が喜ぶようなことをしてもダメだということがわかりました。ハーズバーグの二要因理論アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した仕事における満足と不満足を引き起こす要因に関する理論によると、人間が仕事に満足度を感じる要因と不満足を要因は全く別物と言う考え方があります。仕事の満足度を引き起こす要因（動機づけ要因）と不満を引き起こす要因（衛生要因）は違い、仕事を満足感を引き出すには動機づけ要因にアプローチをしなくてはいけないということです。ワークエンゲージメントと従業員満足の違いは次の通りです。・熱意を持って動く状態⇔不満がない状態・自分がいかに組織に貢献できるか⇔会社がいかに自分に何かしてくれるか・会社と従業員が双方向⇔会社は従業員に一方通行・動いてくれる社員⇔いてくれる社員・主体的、能動的⇔受け身、現状維持社員が会社を辞める理由社員が会社を辞める理由は、・給与・待遇への不満・上司との関係がよくない・会社への不信感・人間関係のストレス・休みが取りづらいなど働き方が限界などの衛生要因（不満足要因）だけではなく、・頑張っても報われない・成長できそうにない・仕事の意味を感じられないといった動機づけ要因（満足要因）があることから、働きやすさだけでなく働きがいを若い人も求めており、いかに社員自身がその組織で働くことに対する動機づけ、意味づけが必要ということがわかります。この5年の日本企業の変化5年前を思い出してみましょう。ちょうど新型コロナウイルスでパンデミックが起こっていましたので、それを機に柔軟な働き方ができるようになったのと、日本企業が抱えている経営課題に着手し、その効果が表れてきた結果と考えていいかもしれません。日本企業の経営課題と取り組み・終身雇用の崩壊→安定だけでなく会社への共感・信頼とビジョン・人手不足の深刻化→働き方の多様化（例：リモートワーク）に対応できる柔軟な働き方・過去のやり方が通用しない→提案力・創造力を引き出す心理的安全性があるマネジメントスタイルまた、GreatPlaceToWorkの調査結果から、他国と比べて日本は“公正”の要素が高まってきていることがわかりました。日本企業の弱み一方、他国と比べてポイントが低い項目がまだまだあります。これらは“心理的安全性”と“適切な人員配置”が関係しており、働きがい・動機づけ要因が不足しています。私が企業で定着・社員育成を目的とした面談を行いますが、その面談の中ではその人自身の価値観・労働観は何かのアンテナを立てながら話を聴いたり、価値観を見つけるアセスメントを行なっています。労働観は主に6つの考え方に分類することができるようです。・大きな仕事をしたい・コツコツ働きたい・顧客・世の中・組織のために働きたい・報酬のために働きたい・スキルアップのために働きたい・プライベートを優先して働きたい2000年代の調査では、“大きな仕事をしたい”が圧倒的に最も高い労働観でした。また、同調査では大きな仕事をしたい”と“顧客・世の中・組織のために働きたい”の労働観を持っている人が仕事に対するモチベーションが高いこともわかりました。仕事へのモチベーションが上がる三要素というのがあります。①危機感（即効性はあるが成果は低め）、②快感（即効性はあるが継続しない）、③自己重要感であり価値観です。周りに自分のことを認められているという存在承認や価値観に基づいた自己実現や成長の実感が感じられているか否かが重要です。令和時代の労働観とおすすめの取り組み産業能率大学総合研究所が2026年度の新入社員を対象に意識調査したところ、働く上で重要なことが“仕事と私生活のバランスがとれること”が最も高かったことがわかりました。戦術前項の2000年代の調査がいろんな階層に調査したものであるため、異なって当然でもありますが、今の若い人は働きがい以前に働きやすさ（衛生要因）を重要視していることがわかりました。それを踏まえて中小企業が実践した方がいいことは、・月1回30分の1on1面談（部下認識・部下自身の自己認識と成長支援）・存在承認（感謝・労いの言葉で認められている実感をもたらす）・形骸化や時代にそぐわない古い慣習・習慣を止める・公平な評価制度・経営理念、ビジョンの共有です。やれることから取り組んでいきましょう。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260912223314/</link>
<pubDate>Sun, 13 Sep 2026 05:25:00 +0900</pubDate>
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<title>1on1面談｜離職防止とエンゲージメントアップの両立のポイント</title>
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アメリカの経済雑誌『フォーチュン』が毎年発表している売上高上位500社にランキングしている企業の74％が社内コーチングを導入しており、社内コーチと外部コーチを連携させた場合、ROI(投資利益率)が3倍もアップしたという調査結果があります。中小企業でも1on1面談を取り入れる企業が増えていますが、外部コーチである私の肌感覚ではフォーチュン500のような経営レベルの効果というよりは人材レベルの効果に留まっているように思います。より組織が機能し結果につながることを目的としたコーチングを行うならば、外部コーチと社内コーチの両輪で望ましい変化を促進していく方法があります。外部コーチと社内コーチの違い外部コーチコーチングを専門に行なっているスペシャリストであり幅広い視点を得られたり、そのコーチが得意とする分野を強化したいときに有効です。また、それ以上に社内の人間関係のしがらみがないことから完全な心理的安全性を担保できるという点が大きいです。社内コーチでは難しい経営幹部のコーチができるのも外部コーチの利点です。社内コーチ一方、社内コーチはコーチングスキルを習得した社員であり、部門横断的に社員をコーチングしたり、社内コーチが管理者クラスであれば、部下育成やリーダーシップの実践にコーチングを活用していくことができます。組織の文脈を理解していることから外部コーチよりもスピーディーにアクセスしやすく、さらにコーチングを受ける側もコーチする側も共に成長する利点があります。管理者が部下を定期的にコーチする場合、業務の流れの中で行わる1on1が多く、組織の優先事項や開発目標をリアルタイムで強化できる一方、管理者が自分の持っている答えに誘導するリスクも考えられます。その場合、心理的安全性は損なわれてしまうため注意が必要です。1人の管理者が6人～10人を定期的に1on1を行なっているケースはありますが、実際問題として時間的余裕がないことが多いのと、そもそも上司と部下の関係が良好で部下がのびのびと業務に励んでいれば、わざわざコーチングを行なう必要もなく、信頼関係がない中で社内コーチを務めることは難しいので、それでも上司が1on1を行なうのであれば、まずは関係構築をテーマとしたコーチングになるでしょう。AIを活用したコーチングAIは業務の効率化に様々なところで使われていますが、コーチングも対話型AIがコーチの代わりになったり、AIをうまく活用しハイブリッドで行う流れも出てきているようです。プロコーチがコーチングセッションの中で大切にしているのが、クライアントが話した言葉や内容（バーバル）以上に言語以外（ノンバーバル）の表情、視線、態度であり、そこはAIが苦手としている部分であるので、AIはコーチの代替というよりはコーチングの質を高めるツールとして活用するのがよさそうです。例えば、ミーティングの要約とアクションの記録、セッションの振り返りのプロンプトなどです。AIとハイブリットで行う場合・戦略とガバナンス…コーチングの理念、方針、予算、ROIフレームワーク・インフラとマッチング…コーチのマッチングの仕組み、契約、データシステム・実施と調整…マネージャーとの進捗確認、社内コーチと外部コーチの調整・測定と改善…成果の追跡、クライアントからのフィードバック外部コーチと社内コーチの使い分け私がいろんな会社でコーチをしていて外部コーチが機能するのは、全社的な取り組み（経営方針づくりとアクション、経営者・管理者間の連携強化）や心理的安全性が担保できる利点を活かした離職防止・メンタルヘルス不調の予防を目的とした1on1面談、そして経営者や管理者ならではの問題・課題にフォーカスしたコーチングです。一方、外部コーチが入り込めない実務的なところ（例：業界特性、オペレーション、技術的指導など）はコーチングスキルを持った管理者や先輩が行い、それによって信頼関係と相互学習が深まり、目の前の課題、目標をクリアしていくプロセスを通じてエンゲージメントを高めることができます。ちなみに私は元々エグゼクティブコーチングをさせてもらったクライアント先で、数年後に社外取締役となって経営と人材育成に関わるという機会をいただいています。その利点は社外コーチにはできなかった全体最適化に取り組めるということです。社外コーチは対象の社員がハンドリングできる領域にフォーカスしてコーチングを行うのでどうしても部分最適になります。しかし、社外取締役になって社内会議や社内イベントに出るようになると、売上高や経費といった数字から経営課題や社内の問題、社内文化を目の当たりにすることができたり、社員との距離も近くなり情報が入りやすくなることを実感しました。心理的安全性を保ちながら、役員として言うべきことはしっかり提言するといういわゆる相反する役割を担っているので、そこのバランスは試行錯誤中ですが、コーチの勉強会でその話をしたら「今後はそういうコーチが増えていくのではないか」という声が出ました。ともかく、心理的安全性がなければエンゲージメントは上がらないのはいろんな調査で実証されていますので、コーチングをまだ社内で導入していない会社はまずは外部コーチを試しに導入し、手ごたえを感じたら社内コーチの育成、そして両者を使い分けてコーチングを社内に根付かせていくことで、社内のコミュニケーションやマネジメントスタイルも双方向で風通しがよく創造性のある対話が増える働きやすく働きがいがある職場になっていくでしょう。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260819161139/</link>
<pubDate>Wed, 19 Aug 2026 17:03:00 +0900</pubDate>
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<title>2026年お盆期間中の営業につきまして</title>
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平素はコーチングサプリをご愛顧いただきまして、誠にありがとうございます。標記の件、お盆期間中は下記の通り休みとなります。8/11(祝)～8/16(日)夏季休暇ただし、休暇中のメール又はホームぺージからのお問い合わせにつきましては通常通り受け付けており、8/17から順次対応いたします。何卒よろしくお願いいたします。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260807101052/</link>
<pubDate>Fri, 07 Aug 2026 10:15:00 +0900</pubDate>
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<title>リーダーシップ｜FIFAワールドカップ2026日本代表チームの場合</title>
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ある住宅関連サービス会社からの依頼で数人の社員の個人コーチングを行っていた中で、３か月間リーダーシップをテーマにしていた若手社員がいました。そのコーチングの最後のセッションのとき、ちょうどワールドカップサッカーで日本が惜しくもブラジルに敗退して日が浅かったので、日本代表チームからリーダーシップを考えてみることにしました。結論から言うと、2026年ワールドカップ日本代表の「チームとしてのすばらしさ」は、個々の能力が回を重ねるたびに高まっていることもありますが、それ以上に“組織としての成熟度”が際立っている点にあります。リーダーシップ視点で見ると、日本代表は「強い個人がいるチーム」ではなく、「強いチームをつくる個人」が揃っていることが最大の特徴です。以下、リーダーシップの構造として整理して分析します。日本代表のスローガンと目標まず押さえておきたいのが、“最高の景色を”というスローガンです。過去の成績が下記の通りです。今回はベスト8以上に勝ち進もうという意志を持ち、そしてそこで満足するのではなく、監督も選手もインタビューで口にしていたのが「目標は優勝」という言葉です。企業と同様、日本代表チームはシーズン（タスク）が終われば解散しますが、日本代表チームは代々先人達から受け継がれています。今回負けなしでグループステージを終えたことは大きな成果であり、それは初めてW杯本大会に出場した1998年フランス大会での全敗から続いているストーリーがあります。〈日本代表のW杯成績一覧〉開催年/大会名最終成績通算勝敗監督1998年フランスグループ敗退0勝0分3敗岡田武史2002年日韓ベスト162勝1分1敗フィリップ・トルシエ2006年ドイツグループ敗退0勝1分2敗ジーコ2010年南アフリカベスト162勝1分1敗岡田武史2014年ブラジルグループ敗退0勝1分2敗アルベルト・ザッケローニ2018年ロシアベスト161勝1分2敗西野朗2022年カタールベスト162勝1分1敗森保一日本代表のリーダーシップとは一言でまとめると“分散型リーダーシップが機能し、全員がチームの目的に自律的に貢献できる組織になっている”これは企業組織の高パフォーマンスチームにも共通する構造です。1.「目的の共有」が極めて強い日本代表は、監督・選手・スタッフが共通して以下の目的を強く共有しています。・「世界で勝つ日本サッカー」という長期ビジョン・“個の強さ×組織力”の両立・勝つだけでなく、日本らしいプレーで勝つ目的が明確であるほど、チームは迷いなく意思決定できます。これはまさに組織開発でいう“Purpose-driventeam”の典型です。2.分散型リーダーシップ（SharedLeadership）が機能している日本代表は「キャプテンだけがリーダー」ではありません。複数の選手が状況に応じてリーダーシップを発揮する構造になっています。・ベテランは精神的安定をつくる・中堅は戦術の実行と現場の意思決定を担う・若手は勢いと挑戦の文化をつくるつまり、リーダーシップが一極集中ではなく、チーム全体に分散している。これは企業でいう「ティール組織」「アジャイル型組織」に近い状態で、強いチームほどこの構造を持っています。3.役割の明確化と相互補完が徹底されている日本代表は、選手一人ひとりの役割が非常に明確です。・何を期待されているか・どの局面で力を発揮すべきか・チームの中での自分の価値は何か役割が明確だからこそ、「自分がヒーローになる」ではなく「チームを勝たせる」行動が自然に起きる。これはまさに“Roleclarity”が高い組織の特徴です。4.心理的安全性が高い（挑戦を歓迎する文化）森保監督のスタイルは「選手の主体性を尊重する」ことが中心にあります。その結果：・若手が萎縮せずにプレーできる・ベテランが若手を支援する文化が自然に生まれる・ミスを恐れずチャレンジする姿勢が保たれる心理的安全性が高いチームは、パフォーマンスが高く、創造性が高く、回復力が強い。これは企業の組織開発でも最重要要素です。5.多様性が力になっている（プレースタイル・経験・価値観）2026年の日本代表は、選手のバックグラウンドが非常に多様です。・欧州トップリーグでプレーする選手・Jリーグで成長した選手・若手のスピードと大胆さ・ベテランの経験と安定感この多様性が、「状況に応じて戦い方を変えられる柔軟性」を生み出しています。多様性が機能するのは、チームに心理的安全性と目的の共有があるからです。6.学習する組織（LearningOrganization）になっている試合ごとに改善し、次の試合に反映するスピードが非常に速い。・試合後の分析が深い・選手が自分で改善点を言語化できる・チームとしての学習サイクルが高速これは企業でいうPDCAではなく“学習ループ”が回っている状態。7.「日本らしさ×世界基準」のハイブリッド化日本代表は、以下の2つを高いレベルで統合しています。・日本らしい組織力・献身性・規律・世界基準のフィジカル・スピード・個の力このハイブリッドは、他国には真似できない日本独自の競争優位性です。つまり：日本代表は、リーダーシップの観点から見ると“個の力が強いから勝つチーム”ではなく、“組織として強いから個が輝くチーム”になっている。これは企業組織でも最も再現性の高い成功モデルです。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260714065110/</link>
<pubDate>Wed, 15 Jul 2026 07:00:00 +0900</pubDate>
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<title>コーチング事例｜年度方針づくりも経営方針発表会も冗談が言い合える会社</title>
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先日、私が組織開発のコーチングと健康経営・健康づくり、社外相談窓口を請け負っている会社の今年度の経営方針発表会が無事行われました。経営方針発表会に向けて4月から何度も経営陣と各部署の責任者とグループコーチングという形をとり、私がファシリテーターとなって方針、目標設定、アクションプランを考えてきました。そのプロセスで外部コーチの私が毎回感心していたのが、グループコーチングの場が心理的安全性（何を言っても傷つかない安心感）に留まらず社長もその部下たちも冗談を言ってもＯＫという関係性であるところです。なぜ大事な話をしているにもかかわらずそれが可能なのか。私なりに考えてみました。ものづくり愛知の中小の製造会社愛知県豊明市に本社を置く創業56年経つ金属製品などの製造販売を行う従業員数50名弱のA社。そこの社長には10年以上前から異業種交流会でお世話になり先輩・後輩の関係です。4年前に健康経営に取り組みたいということから健康経営アドバイザーと健康管理士などの資格を持つ私がコンサルティングに入ることになりました。健康経営の取り組みは東京で大手企業で勤めた後、A社に入社して約1年の社長の息子さんが担当者となって、社長と3人で取り組み内容を考え実践し、見事1年後にA社は健康経営優良法人に認定。今年で4年目を迎え、従業員・家族の受診・再検査の受診促進、朝・昼のラジオ体操、ウォーキング、年2回の社内健康セミナー、メンタルヘルス面談、さらに昨年度からはエンゲージメント調査も行うようになり、順調に進んでいます。私が健康経営でA社に関わるようになって次年度を迎えようとする頃、2030年がA社の創業が60年の節目であることに気づいた私が「中期5カ年計画を作ってみませんか？」と社長に提案しました。長年の安定した顧客を抱える中小の製造会社は経営計画を立てることはほぼなく、このA社も作ったことはありませんでした。なのに私が提案した理由は、従業員のメンタルヘルス面談を健康経営を機に行なったところ、従業員から「うちの会社は目標がない」「この会社が将来どうなるのかわからない」という声を数人から聞いたからです。健康づくりの目標は作るのに、大事な事業目標がないのは従業員のエンゲージメントに関わることだと私は危機感を感じ、先の提案をしました。すると、社長は「5年後くらいにそろそろ息子に会社を任せようかな」と口にされました。そこで事業継承を5年かけてやっていくという意味から2025-2029の中期5カ年計画を作成することになりました。トップのマネジメントスタイルと組織風土よく「風通しのいい会社」「アットホームな会社」「軍隊のような組織」など組織風土や企業文化を言い表す言葉があります。これらはどこから生まれているのでしょうか。会社組織には３つの慣性があるといいます。業績のことばかり口にする経営者、あるいは従業員の失敗や弱点ばかり指摘する上司の場合、その部下は無意識に無謀なやり方で数字を取ろうとしたり、自分を守ろうと挑戦意欲がなくなったりします。では、A社の社長はどうかというととにかくいつも変わらず明るく元気で、後輩の私に対しても社長の方から「最近もマラソンやってる？」と話題を振ってくれます。A社に平均月1回おじゃましていますが、しんどそうな表情も険しい表情も見たことがありません。従業員ともラフに仕事の話以上に世間話や個人的な話などをしゃべっていますし、社内健康セミナーで体力チェックや大縄跳びを従業員とやっているときなども女性従業員が「社長、それじゃだめじゃん」などタメ口でつっこんだりする場面も時々見かけます。それは社長が工場に毎日顔を出して世間話や一緒に工場で作業をしたり、従業員の様子を知る会話（子どもの話とか）をしているからです。豊明市の会社ということで従業員の多くがその近隣地域に住んでいるということも関係しているかもしれません。ただ何でも話せる、いわゆるアットホームな会社がいいというわけではありません。会社組織は仲良しこよしの場ではなく、社会に貢献し利益を生まなければならないからであり、スポーツでいえば楽しむのではなく勝つことが目的とされるからです。職場のコミュニケションや従業員同士の関わり方によって風土がいろいろあり、下記のピラミッドのように安心があっても行動につながらなかったり、逆に安心がなくても行動につながる場合もあります。軍隊型はいわゆるトップダウンもしくはプレッシャーをかけることで行動に促すというマネジメントスタイルであり、短期で成果を出せますがいまの時代には合っていません。一方井戸端会議型は心理的安全性が備わっている状態だけれど、A社のように計画や目標がない状態でベクトルがなく現状維持の状態です。なのでA社が中期5カ年計画と目標設定するのは息子さんを経営者に育てるのと合わせて従業員の能力を最大化し自信や行動を促進しようという狙いがあります。中期5カ年の1年目の成果5年後である2030年のありたい姿を社長はじめ経営陣、責任者と冗談を交えながら何度もセッションし、方針、スローガンなどを作り、バランススコアカードを基に戦略、評価指標、目標設定を行い、2025年度がスタート。先日の経営方針発表会で従業員に2025年度の結果を報告。売上は目標の10億を達成、さらに営業利益、経常利益ともに前年度の約5倍に増収しました。もちろん社外要因もありますが、従業員は目標を達成できたというのは今まで味わうことのない達成感を得ることができたのではないでしょうか。また増収した分を従業員に賞与などに還元、福利厚生にも充当するとのことです。そして私も驚いたのですが、30代半ばの社長の息子さんと、その息子さんと同い年で新卒からたたき上げでがんばってきた営業社員が2人揃って取締役に就任しました。実際に2026年度の経営方針策定においてこの二人が積極的に考え、意見し、日常業務においてもアグレッシブな姿勢を見せていたと思われます。ただ変わらないのは経営陣も責任者もしっかり意見を言い合うがユーモアがあり、何でも言えるところです。なので私はファシリテーターでありながらも、「はい、私もアイデアあるよ」と手を挙げて答えると、「先生それいいねえ」と自分のアイデアが採用されたりもしました。批判や否定をしないコミュニケーションA社には副業を始めた社員がいます。それはその社員がやってみたいことがあり、土日休みにやれることです。もちろん、月曜日から日曜日まで休みなく働くということではなく、健康に配慮しながらやれる範囲で副業をやるということですが、その後押しをしているのが社長をはじめとする従業員のみなさんです。今後も副業に関しては時代の流れもあり少しずつ増えていくかと思われます。これは１つの例ですが、従業員のことを親身になり、仕事だけちゃんとやってくれればいいという考えではなく、プライベートのことまで気遣い、その従業員が気持ちよく仕事ができるように大事に思っているように私には映ります。仕事のアイデアにしてもよほどのことがない限り、NOを言いません。社外の人間である私に対しても、何でも受け入れてやっていただけます。そんな度量の大きい社長でもこんなことがありました。最近社長と息子さんが仕事のことで大げんかになり息子さんが会社の壁に穴を開けたという話を聞き、私は頼もしく感じました。息子さんと4年前から一緒に健康経営に取り組み始めた頃は「社長になる気はあるんだろうか？」と正直少し気になっていました。が、その心配は無用で会社をよくしていくために父親である社長に対等にぶつかり合っています。これは中期5カ年計画によってやるべきことが見え、どうすればいいかを具体的に考えられるようになったのが大きいと思われます。社長と息子さんはタイプが違い、息子さんはどちらかというとクールなタイプだと思っていましたが、息子さんも本気で会社のことを考え、社長も何でもOKしているわけではなく、経営に関することは社長としての考えを貫いている表れだと思いました。いまは私がA社の伴走をしていますが、いつか私の伴走なしで100年企業を目指して歩み続けていくことができる会社になっているのが楽しみであり、さみしくもありというところです。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260627165440/</link>
<pubDate>Sat, 27 Jun 2026 17:30:00 +0900</pubDate>
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<title>定着率アップ｜社員はコミュニケーションを求めている</title>
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あなたの会社ではどんな社内イベントが開催されていますか？コロナ禍を機にそれまでしばしば話題になった「懇親会は勤務時間になるんでしょうか？」という若手社員の軽い拒絶傾向もあり、懇親会や歓送迎会がなくなり社員同士の懇親や会社側が社員をねぎらう場や機会がめっきり少なくなりました。では今どきの若い社員はどう思っているんでしょうか。求める業務外コミュニケーション東京商工会議所の2026年度新入社員意識調査によると、複数回答ではありますが・仲の良い同僚などとのランチ48.6％・オフィシャルな懇親会・飲み会42.4％・仲の良い同僚などとの飲み会37.6％といった業務外のコミュニケーションを求めている傾向があり、求めていない人は12.9％にとどまる結果となりました。また休日や休業日でないとできないようなレジャー・スポーツ、社員旅行、サークル活動を望む人も全体の1割強見られました。なぜそういった機会を望んでいるかというと、人は本能的に会社・仕事を通じて仲間になりたいと思っているからです。仕事というのは一人では成立しないものですし、報連相がしやすいかどうかは上司と部下という関係性の前に会社のコマではなく一個人としての関わりがあるか否か、よく言われる心理的安全性があるか否かです。酒井穣さんの著書である『ご機嫌な職場』では仕事に関係する日常的な報連相や会議・ミーティングといった公式コミュニケーションだけではダメで、仕事には関係はなくとも仕事を円滑に進める上で不可欠な人間関係や心理的安全性を高める非公式コミュニケーションがなければ、建設的だったり創造性のある自由な対話は生まれないことを説いています。人間関係維持型のコミュニケーションとは、仕事の合間の雑談やランチ、それに懇親会やレジャー・スポーツ、社員旅行、サークル活動が当てはまります。私が社外取締役を務めている会社やクライアント企業などはコーチングを取り入れているだけあって社員同士のコミュニケーションの重要性を理解していることから、懇親会やボーリング大会、サークル活動などを行ったり、私がクライアント企業で行う健康セミナーでは体力チェックがてらチーム対抗大縄跳びなどみんなで楽しめるものを用意すると、社長から若手社員まで大盛り上がりとなり全社員が１つになった感覚を目にします。新入社員は不安を感じている東京商工会議所の同調査によれば、ほとんどの新入社員は社会人生活に対して不安を抱いており、・仕事が自分の能力や適性に合っているか48.7％・上司・先輩・同僚とうまくやっていけるか44.3％・仕事と私生活とのバランスがとれるか41.4％と仕事そのものの不安、人間関係の不安、プライベートとのバランスの不安などおそらく複合的な不安や悩みを持ちながら働いています。そういった不安は上司が相談相手になるケースもありますが、上司含めた職場環境に不安や悩みを持つ人は少なくないでしょうから、以前紹介したメンタリングや第三者面談（コーチングのプロなど利害関係のない人との面談）を導入してみてはいかがでしょうか。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260612165605/</link>
<pubDate>Fri, 12 Jun 2026 18:19:00 +0900</pubDate>
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<title>GW期間中の営業について</title>
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下記の期間、誠に勝手ながらお休みとさせていただきます。

GW期間の休業2026年5月2日（土）～2025年5月10日日（日）この間、お客様にはご不便をお掛け致しますが、何卒よろしくお願い申し上げます。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260430143841/</link>
<pubDate>Thu, 30 Apr 2026 14:41:00 +0900</pubDate>
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<title>リーダーシップ｜初めてリーダーを経験する人へ</title>
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あなたはリーダーになった経験はありますか？リーダーという名前でなくても10代のときだったら学級委員、班長、委員会の委員長、部活のキャプテンや部長、社会人になればチームのリーダー、主任、係長、課長、部長、社長あるいは代表など。あるいは会の幹事や何かの担当も含まれてくるでしょう。頭の中で振り返ってみると、その映像は自分以外の何人かと一緒にいる姿かと思います。では、リーダーはリーダーという立場になれば自動的にリーダーシップが付いてくるでしょうか？答えはNOです。もしYESと答えた人はリーダーシップ＝肩書・役職と捉えているかと思います。会社組織の場合は自然発生的にリーダーが生まれるというよりは、「今年度から○○さんが部長だから、○○部長の指示に従うように」とその人がリーダーシップがあるかどうかは関係なく（会社はこの人ならリーダーシップを発揮してやってくれるだろうと考え任命しているはず）、そこに所属している人はその人に付いていきます。しかし、肩書・役職で人を動かす時代は終わりました。リーダーの言うことに従って動けばうまくいく時代とは違って技術革新や国際情勢の変化が激しく、過去の成功パターンが通用しにくいVUCAの時代だからです。今回は10代の時にリーダーを経験したことがなく、リーダーシップを身に付けたい20代の会社員（以下Aさん）にリーダーシップをテーマにコーチングした際にそのAさんと一緒に学んだことをシェアします。リーダーはわかるがリーダーシップはわかりにくい？Aさんはリフォーム会社の現場作業にたずさわる若手社員ですが、一人前になるために必要な意識と行動を高めるためにコーチングを3か月間受けました。その間に失敗、反省、ときに孤立感を味わい、もしかしたら「会社を辞める」と言い出さないかコーチの私はやきもきしましたが、気持ちと意識を立て直しいい形でコーチングを終了するところでした。社長さんからは「本人が希望するならコーチングを継続してください」とのことで、3か月の最終回にAさんに「コーチングどうする？」と聞いたら、「続けたい。テーマはリーダーシップでお願いします」と。Aさん曰く「いつかはそういう立場になって必要なことだし、10代の頃、そういう立場を避けてきたから」とのことでした。世の中にはリーダーやリーダーシップに関する書籍がごまんとあります。なので、リーダーとはこうで、リーダーシップとはこういうものだよと教えるのは簡単ですが、それを考えるための問いを用意しました。Qあなたが出会った人の中でこの人こそリーダーだと思った人はだれですか？「元上司。なぜなら、」メリハリがあり気さく。憧れと尊敬。頑張っているところを見せないがすごい人だなあと感じさせる」。彼はリーダーシップが何かを言語化できなくても、リーダーに必要な人格と能力から来る信頼性を元上司から感じ取り、尊敬や憧れを抱いたようです。その後Aさんは思い出したように、友だちと遊びに行くときに自分が仕切ることもあれば、友だちが仕切ることもあると話してくれました。Q.自分が仕切るときはどういうときですか？Aさんは自分が行きたいところややりたいことへ連れていく場合や自分がその情報を一番知っているときと答えました。まさにそれはリーダーシップの源です。リーダーシップは大げさなことではなく日常的に行われている些細なことの中にもリーダーシップはあります。そしてリーダーシップはリーダーでなくても発揮できるものでもあります。鬼退治に出かけた桃太郎Q.Aさんが仕事・会社でやってみたいことは何ですか？「営業」「社員旅行」「会社の敷地を増やしたい」「人を増やしたい」といろいろ出てきた中、Aさんがやれそうなこととして1つ選んだのが「人を増やすこと」。ちょうど社内のプロジェクトチームで上司の課長と一緒に募集につながるように会社を知ってもらうためのSNSを発信していくことになったそうです。それならそのプロジェクトでリーダーシップを発揮するというミッションを課しました。まずできるスモールアクションにTikTokに関する情報収集や提案をすると決めてAさんは動き出しました。それから１か月ほど経ち、主体的に動くようになったAさんを課長はリーダーに任命し、業務が忙しい中、ミーティングの段度りや発信する際の写真をチーム以外の人に協力してもらうなどプロジェクトは以前よりもスピード感がでてきたようです。ちょうど私が読んでいた『リーダーシップの旅』野田智義・金井寿宏著では鬼退治に出かけた桃太郎がいつリーダーになったのか？と。桃太郎は最初からリーダーではなく、最初は一人で鬼退治に行くつもりでしたが、犬、猿、きじがきびだんご欲しさに桃太郎に付いていきました。結局、鬼退治するまで共に戦いました。この童話からもわかるように著者曰く、リーダーは旅に出て、苦難に遭いながらも何かを成し遂げて、生還し、結果としてリーダーになるということです。そして、リーダーとはフォロワーを導く人ではなく、振り返ると人が付いてくる人のことだと。Aさんはリーダーシップの旅に出たばかり。名ばかりのリーダーか付いていきたいと思うリーダーになるか。桃太郎は一人だったら鬼を退治にできなかったでしょう。Aさんも一人ではやれないことをチーム、会社全体を巻き込んでAさんも会社も新しいステージが見えてくることを期待するばかりです。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260430132232/</link>
<pubDate>Thu, 30 Apr 2026 13:50:00 +0900</pubDate>
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<title>スローな働き方｜働き方を変えて生産性アップ</title>
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今週から新しい年度がスタートします。各企業では新年度を機に新しい制度を導入したり、社内規約を今のニーズに合ったものに改定する動きもあると思います。とくに採用が難しい今は、なるべく勤務時間や出勤日を減らし、プライベートの時間を十分に確保できるような働き方ができる取り組みが経営課題の１つとして今後も取り組んでいく企業が少なくないでしょう。ということで、ここではスローな働き方について考えてみましょう。休日が増えることによる課題まずはここ10年で企業の年間休日はどのくらい増えているか見てみましょう。厚生労働省の下記の図によると、2014年は107.5日だったのがコロナ禍で混乱した2021年を除いて少しずつ休日が増え、2023年では2014年より5日多い112.1日に。しかもこの112.1日は1企業の平均数字であり、労働者1人の平均休日日数は116.4日だそうです。また、2024年の厚生労働省の調査によれば、何らかの週休二日制を実施しているのが90.9％、完全週休二日制は過半数を超える56.7％です。ちなみに一時期話題になった週休三日制はわずか0.3％です。完全週休2日制とは、毎週必ず2日間の休日が確保される制度です。会社によって祝日の扱いはことなるため、年間休日は104日から120日程度と幅があるものの、会社としては年間休日を労働者の平均とされる116日～120日を目指したいところでしょう。社員としては年間休日が増えるのはうれしいことですが、会社から求められるのは売上や利益を減らさず、つまり仕事量は減らさず、残業時間を増やさず、生産性を向上していくこととなります。やることとやらないことを決める私たちは自分が得意なことや好きなことは忙しくても手を付けますが、自分にとって難しいことと苦手なことは先延ばしにする傾向があります。今やらなくてもいいことに手を付けたり、「もっと早くやっておけばこんなに時間はかからなかったのに」と思うような経験が多くの人はあるかと思います。それが生産性に影響を及ぼしますので、優先順位をまず考える必要があります。＜優先順位の４つのカテゴリーと取るべき対応＞①【重要×NO緊急】⇒急ぎではないが、放っておくと緊急度が増すため、期限を決めて取り組む②【重要×緊急】⇒早急にやらなければならない業務のため、時間を確保し早急に処理する③【NO重要×緊急】⇒目の前のことに振り回されがちな業務のため、やる時間を決めて短時間で済ませる④【NO重要×NO緊急】⇒しばらく手を付けないと決めるか誰かにやってもらうスローな働き方の3原則以前、スローワークについて当ブログで紹介したことがあるように、カル・ニューポート著『SLOW仕事の減らし方』の１．削減－やるべきことを減らす２．余裕－心地よいペースで働く３．洗練－クオリティにこだわり抜くを意識してやってみましょう。とくに3番目の洗練の「こだわり抜く」は逆に時間がかりそうですが、インプット（スキルアップ、ツールを用いるなど）してアウトプットを増やすイメージがわかりやすいでしょう。生成AIのChatGPTやCopilotを使うことで以下のメリットがあります。作業スピードが上がる
資料作成、メール文案、アイデア出しなどを一瞬で下書きしてくれる
「ゼロから考える時間」が大幅に減る
思考の質が上がる
たたき台を作ってくれるので、考えるべきポイントに集中できる
自分では気づかない視点や表現を提案してくれる
調べ物が早くなる
情報収集や要約が得意なので、必要な知識を短時間でキャッチできる
長い文章も要点だけに整理してくれるコミュニケーションが整う
メール、提案文、説明文などを“伝わる形”に整えてくれる
丁寧語・ビジネス表現の調整も得意
日常業務の負担が減る
定型作業や繰り返し作業を効率化
ちょっとしたアイデア相談にもすぐ応えてくれる以前はパソコンの前で頭がフリーズしてただただ時間が過ぎていくということもありましたが、まさに「ゼロから考える時間」が減り、さらにアウトプットの質が上がるのですから。昼休みをしっかり取る効果KRCリサーチ社と南カリフォルニア大学によるある北米の清掃用品メーカーで働く1,600人を対象に行った調査によれば、昼休みをしっかり取ることで、仕事への関与、仕事の満足ぢ、効率が向上することが明らかになりました。空想にふける、楽しいものを読む、音楽を聴く、散歩をするなどの行為は、パフォーマンスの向上に繋がり、このように集中して仕事をした後に休憩を取るというサイクルは、人間の脳が最もよく働く方法で生産性だけでなく働く人のエンゲージメントにいい効果をもたらすことをあらためて証明した調査結果です。昼休みのうちの15分で回復を生み出す方法が他にもあります。・デスク以外の場所でランチを食べる・他に何もしない（メールやSNSもしない）・昼寝をする（目を閉じるだけでも効果あり。但し20分以上は逆効果）どうせ働くならいい状態で働く方が会社にとっても自分自身にとってもいいことですので、仕事に振り回されない働き方を今一度見直してみませんか。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260329104656/</link>
<pubDate>Sun, 29 Mar 2026 12:09:00 +0900</pubDate>
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<title>ここ2週間で近未来について学んだこと</title>
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仕事というのは何かを作ったり、売ったり、提供するなどアウトプットすることが主ですが、アウトプットばかりでは気づきや学びがなくなり、変化や成長できないままに終わってしまいます。私も仕事柄人前で話すことが少なくなくアウトプットしますが、ときにインプットが必要と思い読書をするようにしています。ただここ2週間でセミナーなど勉強会に参加する機会が幾つかあったので、自分の中で整理するためにも簡単なものですがまとめようと思います。AIコーチング日本国内のコーチングのトップリーダーであり、私がコーチングを学んだ際のプログラムを提供している会社であるコーチエイはAIコーチングの推進に取り組んでおり、すでにAIコーチングのサービスを行っています。ChatGPTやGeminiなどの生成AIを使ったことがある人は多いと思いますが、それらは私たちがわからないことを教えてくれる、つまり人間のためにAIが即座に答えを出してくれます。でもAIコーチングはその逆でAIが人間に問いを与えて考えさせるものです。チャッピーを使ったことがある人ならおわかりと思いますが、自分が求める最適解を得るには、プロンプト（問いや文脈）が重要であると同じように、AIコーチングもクライアントとなる人間に対してその人に合う問いを立てられないと成果を出すことができません。コーチエイではそれをコンテキストといい、例えば仕事の成果を出すという目的のコーチングであれば、その人のパーソナルや取り巻く環境などの情報がなければなりません。AIコーチングのいいところは、何でも話せるという点、膨大なコーチングセッションデータが蓄積され、リアルな状況をレポートとして導き出すことが可能な点であり、対処すべき真の組織課題が浮き彫りになり、対策を打つことができるということです。また、1人のコーチが全社員をコーチングするのは物理的に難しくてもAIなら自分がコーチングを受けたいタイミングで受けることができます。また、AIコーチングはコーチングの練習になるらしく、部下を想定したAIと壁打ちというのもありです。私のようなコーチがいなくてもAIがやってくれるなら、もはやコーチは職業として成り立たないのか？といえばそうではなく、コーチエイは人によるコーチングとAIによるコーチングの掛け合わせが成果を最大化するという見解を示しています。AIでは気づきにくい微妙な感情の変化の読み取りや感情的なサポートや共感を与えることは人間の強みとするところです。また、AIに対してコミットしても強制力はありませんが、人間に対してだとそれを守ろうとする意識が生まれます。そもそもコーチングがよくわからない、1on1をやろうとしても雑談で終わってしまうなど、答えを与えるのではなく問いを与えるアプローチのイメージが湧かない人はプロコーチにコーチングを受けてみることをおすすめします。ナイトタイムエコノミーナイトタイムエコノミー推進協議会の理事など有識者を講師に据えた名古屋を余韻都市にするには何が必要か？というシンポジウムからの学びですが、まずナイトタイムエコノミーとは夜間に行なわる経済活動のことです。例えば名古屋城がある名城公園にIGアリーナというスポーツやコンサートが開催できる施設が昨年できましたが、観光客やIGアリーナに訪れた人が用が済んだらすぐ帰るのではなく、栄や名駅で余韻を楽しみ、「また名古屋に来る」「次は名古屋に泊まる」というリピートを増やしたり、滞在日数を増やすことで地域活性化に寄与する狙いがあります。名古屋は中部圏の玄関口であり、それ故に伊勢志摩や飛騨高山、金沢など北陸へ行く際の経由地になりがちです。今年9月には名古屋・愛知でスポーツイベントのアジア大会が開催されます。アジア各国から名古屋にインバウンドが来る大きな機会ですので、名古屋でもう1泊しようと思える文化的・社会的な魅力があることが望ましいということです。私はこの話を聞きながら、自分がフルマラソンの遠征で全都道府県を訪れ、県庁所在地など各県の主要都市に行っていることから、国内でナイトタイムエコノミーにつながっている都市はどこかなと思い浮かべました。まず出てきたのが屋台がある福岡です。博多駅～中州～天神は歩くと多少距離はありますが、屋台が連なっていることでブラブラ歩きが苦にならずに街ブラそのものが観光でありグルメも楽しめます。そしてもう１つはアーケードがある金沢、熊本などです。主要駅から繁華街（城や公園もある）まで距離はあるもののアーケードがあることで遠さを感じず、そこ一帯で時間をかけて文化もグルメも楽しむことができます。私は普段、名古屋のマラソンの聖地と言われる名城公園でジョギングクラブの練習会を開いているので感じるのですが、せっかくIGアリーナができてもジョギングを楽しむ人とのつながりがまだできていないですし、IGアリーナ～金シャチ横丁～名古屋城のつながりも乏しく見えます。金シャチ横丁が夜も活気づくよう導線をつくってもらえるといいかなと個人的に思っています。スーパーモビリティハブ昨年の大阪関西万博で空飛ぶクルマのデモンストレーションが行われたのも記憶に新しいところですが、世界の幾つかの国がドローンや空飛ぶクルマなどの次世代エアモビリティの実装に向けて取り組みが進んでいます。名古屋商工会議所は2025年3月に名駅スーパーモビリティハブ構想を発表し、名駅が陸上交通手段だけでなく、空の交通含めたすべての交通手段が集まるハブ機能を持つ拠点と定義しました。私が参加したシンポジウムでは中部圏の可能性や社会実装の最新動向を聞くことができました。名駅がモビリティハブになることの狙いは前述のナイトタイムエコノミーと関連するのですが、単なる乗り換え地点ではなくハブでの活動、いわゆるデスティネーション化のようです。リニア新幹線が開通すると名古屋から東京が40分、大阪までは30分もかからずアクセスできるわけで、東京圏と大阪圏を含めたスーパーメガリージョンが形成されるということです。観光だけでなくものづくりとしての経済エンジンを担うハブとして、あるいは防災の機能も担うことが可能だそうです。世界で空飛ぶクルマの機体開発は航空会社や自動車メーカー、新興メーカーがしのぎを削っているところですが、技術、資金、認証、インフラ、市場の５つのハードルが高いらしく開発途中で破綻、開発中断などの機体メーカーが出てきているため、実装に有力な機体メーカーは世界で7社（日本では新興メーカーのスカイドライブ）と少数になってきています。いまのところ2040年頃には空飛ぶクルマが当たり前の世の中を作るという方向性が示されていますが、社会情勢の影響を受けるところが大きいので、いろんなシナリオは想定し開発が進められるとのことです。私は20歳代前半にバブルを経験したザ・昭和世代ですが、その頃にパソコンや1人1台携帯電話を持つことは想像もしなかったですし、今やコンビニ・スーパー、飲食店では非接触で買い物やオーダー、精算ができるという時代です。なので15年後の2040年が本当にドローンや空飛ぶクルマが上空を飛んでいても不思議ではない話です。私個人的には15年後は遠すぎるのでまずは2030年を見据えて、時代の変化についていけるフットワークの軽さと柔軟性、アンテナを持たないといけないと気づかされたインプットでした。
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<link>https://coaching-supli.com/blog/detail/20260313141531/</link>
<pubDate>Fri, 13 Mar 2026 15:07:00 +0900</pubDate>
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